第714章 战略启动暨集团发展（1/2）
阮梅作为TVB的董事长，虽然不直接参与集团整体战略制定与架构优化的具体执行工作，但深知战略引领与架构支撑对集团长期发展的重要性，TVB作为集团文化影视板块的核心组成部分，是“双轨并行”战略中“核心板块深耕”与“国内市场巩固”的重要载体，在战略启动与架构优化工作启动后，阮梅第一时间吩咐TVB总裁、财务总监、运营总监等核心下属，全面配合集团战略推进与架构优化工作，如实提供TVB的业务数据、组织架构、人员配置等相关资料，主动对接集团相关工作组，落实板块协同要求，调整TVB内部架构以适配集团整体发展架构，全程不亲自参与任何具体执行事务，所有工作均由下属团队按要求高效落实，充分履行董事长统筹决策、资源调配的核心职责，确保TVB能够快速融入集团双轨并行战略，与集团其他板块协同发力、共同发展。
2012年初，在王莽的亲自统筹、顶层设计与精准指挥下，飞天集团正式启动第七卷核心专项工作——双轨并行战略启动暨集团发展架构优化专项工程，明确此次专项工作的核心目标是：全面启动“双轨并行”发展战略，搭建科学高效、协同联动、适配集团长远发展的全新发展架构，整合集团核心资源，强化各板块协同发力，明确各板块发展定位与职责分工，提升集团整体运营效率、资源利用效率与核心竞争力，确保集团2012年上半年各项经营指标超额完成，为双轨并行战略的全面深化与下半年全球布局奠定坚实基础。
此次“双轨并行”发展战略的核心内涵，是“核心板块深耕与新兴领域拓展并行、国内市场巩固与海外市场扩张并行”，两大轨道相互支撑、相互促进、协同发力，形成双向驱动、全面发展的良好格局。
其中，第一轨道“核心板块深耕与新兴领域拓展并行”，核心是坚守稀有矿产、地产、文化影视、物流仓储、财务信贷五大核心板块，持续深耕细作，优化业务结构，提升核心竞争力，同时积极布局新能源、高端制造、新媒体等新兴领域，培育新的利润增长点，实现“核心板块稳根基、新兴领域拓空间”的发展目标；第二轨道“国内市场巩固与海外市场扩张并行”，核心是巩固龙国国内市场（涵盖鹏城、沪城、渤海等核心区域）与香江本地市场的主导地位，优化国内业务布局，提升市场占有率，同时加快海外市场扩张步伐，重点拓展东南亚、非洲、澳洲、欧洲等区域市场，搭建全球业务布局网络，实现“国内市场稳增长、海外市场扩规模”的发展目标。
为确保双轨并行战略顺利启动、集团发展架构优化精准落地，此次专项工程投入专项基金高达12.8亿港元，资金实行专款专用、全额保障、即时拨付、上不封顶，专门用于战略解读、架构优化、人员调配、制度完善、系统搭建、人员培训、资源整合等全部相关投入，为整个专项工程提供最充足、最稳定、最及时的资金保障。
同时，集团正式成立由王莽亲自担任总指挥的专项工程指挥部，由集团总裁、各业务板块总裁联合担任执行总指挥，从集团各职能部门、各业务板块抽调核心骨干，组建超过580人的专职攻坚团队，下设战略解读宣贯组、架构优化组、板块协同组、人员调配组、制度完善组、系统搭建组、人员培训组、资源整合组、资金后勤保障组、验收评估组十大专业攻坚组，各组实行定岗定人、责任到人、挂图作战、节点倒排、全流程闭环管理、超常规节奏推进模式，彻底打破部门壁垒、业务壁垒、区域壁垒，构建起从战略启动、架构优化到落地执行、验收评估的全链条工作体系，确保各项工作有序推进、落地见效，全程没有出现任何波折、阻碍与失误。
战略解读宣贯组由52名战略专家、集团高管助理、培训讲师组成，核心任务是全面解读双轨并行战略的核心内涵、发展目标、实施路径、核心要求，制定详细的宣贯方案，在集团全层级、全板块、全岗位开展全覆盖的宣贯培训工作，确保每一位员工都能深刻理解双轨并行战略的意义、目标与要求，统一思想、凝聚共识，主动参与、全力配合战略启动与架构优化工作，为专项工程的顺利推进奠定坚实的思想基础与人员基础。
小组制定了详细的战略宣贯方案，明确了宣贯内容、宣贯对象、宣贯方式、宣贯时限，宣贯内容涵盖双轨并行战略的核心内涵、两大轨道的具体部署、各板块的发展定位、架构优化的核心方向、各项工作的时间节点与责任分工等核心内容，宣贯对象覆盖集团全体员工，分为高层管理人员、中层管理人员、基层员工三个层级，开展针对性的宣贯培训。
针对高层管理人员，重点宣贯战略的顶层设计、发展目标、实施路径，提升其战略思维与统筹推进能力，确保高层管理人员能够精准把握战略方向，统筹推进本板块、本部门的相关工作；针对中层管理人员，重点宣贯战略的具体部署、架构优化的要求、板块协同的要点，提升其中层执行能力与团队管理能力，确保中层管理人员能够高效落实战略部署，推动架构优化落地；针对基层员工，重点宣贯战略的核心意义、自身岗位与战略的关联、工作要求与执行标准，提升其责任意识与执行能力，确保基层员工能够立足岗位，主动配合各项工作推进。
宣贯培训采用全球视频会议、集中授课、现场宣讲、专题研讨、案例解读、手册发放等多种方式开展，在集团总部、鹏城运营中心、沪城业务分部、北美区域总部、欧洲区域总部、渤海稀有矿产基地、九龙湾项目现场、TVB总部等所有区域同步开展宣贯工作，组织战略解读专题会议48场，集中授课68场，现场宣讲126场，专题研讨32场，发放战略解读手册2800余份，确保宣贯工作全覆盖、无死角。
同时，小组建立了宣贯效果考核机制，宣贯培训结束后，对全体员工进行统一考核，考核分为闭卷考试与口头问答两种形式，重点考核员工对双轨并行战略的理解程度、核心要求的掌握情况，考核通过率必须达到100%，不合格者暂停上岗、补考通过后方可复工，确保每一位员工都能熟练掌握战略内容、严格落实工作要求。
整个战略解读宣贯工作历时28天全面完成，累计培训员工2800余人次，组织考核6轮，考核通过率100%，集团全体员工统一了思想、凝聚了共识，深刻理解了双轨并行战略的核心内涵与发展目标，主动投身于战略启动与架构优化工作中，为专项工程的顺利推进提供了坚实的思想基础与人员支撑。
架构优化组由78名管理体系专家、组织架构设计师、各业务板块骨干组成，核心任务是在双轨并行战略指引下，对集团原有发展架构进行全面、系统、穿透式的梳理与优化，搭建科学高效、协同联动、适配双轨并行战略的全新发展架构，明确集团总部、各业务板块、各职能部门的定位、职责与权责划分，优化组织层级、整合冗余部门、精简低效岗位、强化核心岗位，提升集团整体运营效率与决策效率，确保架构能够精准支撑双轨并行战略落地，实现各板块、各部门协同发力、高效运转。
小组首先对集团原有发展架构进行了全面梳理，结合双轨并行战略要求，精准定位原有架构存在的细微不足：一是组织层级过多，集团总部与各板块之间、各板块内部的层级繁琐，决策传递速度慢，运营效率有待提升；二是部门设置冗余，部分部门职能重叠、权责不清，存在推诿扯皮、效率低下的情况，比如原有财务部门与资金部门部分职能重叠，物流部门与仓储部门协同不畅；三是岗位配置不合理，部分岗位人员冗余、低效，核心岗位人员不足，专业能力有待提升；四是权责划分不清晰，部分工作责任主体不明确，导致工作推进缓慢、落实不到位；五是板块协同机制不完善，各业务板块之间缺乏有效的协同联动，资源配置不合理，难以形成发展合力。
针对这些细微不足，小组在系统提供的架构优化方案指导下，结合集团双轨并行战略要求与各板块业务特点，制定了全方位、精准化、可落地的架构优化方案，从集团总部架构、板块架构、职能部门架构、岗位配置四个层面，开展全面优化工作，所有优化工作均顺利推进，没有出现任何阻碍与失误。
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