第680章 三把火（1/2）

有时候我觉得吧，这人要是坐上那个位置，就别想再下来了。不是不想下来，是下不来了。前走。

品牌营销中心成立的第一个月，我差点没被折腾死。

三个部门合并，听起来挺简单，不就是把人凑到一起嘛。真干起来才知道，这哪是凑人啊，这是拆炸弹。市场部的人习惯单打独斗，做项目跟打仗似的，冲锋陷阵，谁冲在前面谁牛逼。品牌部的人讲究体系，做什么都要有流程、有规范、有方法论。公关部的人更绝，天天琢磨怎么跟媒体打交道，怎么写稿子，怎么控舆论，看谁都像潜在危机。

三种文化，三种做事方式，凑到一起，不打架才怪。

第一次开部门全体会，我就见识到了。

市场部的小赵先发言，说新项目要赶紧上线，时间紧任务重，让大家配合一下。品牌部的老孙不乐意了，说你们市场部就知道往前冲，从来不想想品牌调性合不合适，万一搞砸了谁负责？公关部的小李也插了一嘴，说你们做项目之前能不能先跟我们通个气？上次你们那个活动，媒体那边问了一堆问题，我连资料都没有，怎么回答？

三个人你一句我一句，越说越激动，差点没当场吵起来。

我坐在那儿，听着他们吵，头都大了。

老韩坐在我旁边，小声说：“陆总，您得管管。再这么吵下去，会就没法开了。”

我深吸一口气，站起来。

“行了，都别吵了。”

会议室安静下来，所有人都看着我。

我说：“你们说的都有道理，但你们忘了一件事——咱们现在是一个部门，不是三个。以前你们各干各的，可以只想着自己那摊子事儿。现在不行了，现在得想着整个部门。市场部做项目，要考虑品牌部的调性。品牌部做规划，要考虑市场部的执行。公关部做传播，要考虑前面两家的需求。谁也不能只顾自己。”

小赵说：“陆总，您说得对。但时间不等人啊，项目下周就要上线，现在改品牌调性，来得及吗？”

我说：“来不及就加班。从今天开始，市场部、品牌部、公关部各出一个人，组成项目小组，专门负责这个项目。小赵牵头，老孙把关品牌，小李负责传播。三天之内，把方案定下来。”

小赵、老孙、小李互相看了看，虽然还有点不情愿，但都没说什么。

散会之后，老韩跟我说：“陆总，您这一招行啊。把他们绑在一起，看他们还吵不吵。”

我说：“韩哥，这只是第一步。他们现在是被我硬凑在一起的，心里还不服。得让他们做出点成绩来，让他们自己觉得，合在一起确实比单干强。那时候才算真整合。”

老韩点点头：“有道理。”

项目小组组建之后，我盯得很紧。每天下午四点，准时开会，听他们汇报进度。刚开始几天，小赵和老孙还是有分歧，一个想往前冲，一个想把关，经常争得面红耳赤。小李夹在中间，左右为难。

我没急着插手，让他们自己吵。吵到第四天，他们自己找到解决方案了。小赵让了一步，把项目上线时间推迟了两天，给老孙留出足够的品牌审核时间。老孙也松了口，不再抠字眼，只把关核心的东西。小李在旁边打圆场，帮他们协调资源。

方案定下来的那天，小赵跟我说：“陆总，说实话，我以前觉得品牌部的人就是来找茬儿的。现在发现，他们找的茬儿确实有道理。要不是老孙把关，这个项目做出来肯定跑偏。”

老孙也说：“我以前觉得市场部的人太莽撞，现在发现，他们虽然急，但执行力确实强。没有他们推着，这个项目到现在还在纸上。”

小李笑着说：“你们俩别互相吹了，赶紧干活儿吧。”

我看着他们，心里挺高兴的。

项目上线之后，效果不错。客户那边很满意，说这是他们跟我们合作以来，做得最好的一次。刘总在会上也点名表扬了，说三个部门协同作战，效果明显，值得推广。

小赵、老孙、小李他们几个，从那以后关系好了很多。虽然偶尔还有分歧，但不再像以前那样针锋相对了。有活儿一起干，有问题一起扛，看着就像一家人了。

老韩说：“陆总，您这第一把火，烧得不错。”

我说：“这才刚开始。整合三个部门，不是做一两个项目就行的。得从根子上把他们的观念改过来。”

老韩说：“那您打算怎么改？”

我说：“制度。没有规矩，不成方圆。得定一套制度，让他们知道，在咱们部门，什么是对的，什么是错的，什么该做，什么不该做。”

老韩点点头：“有道理。”

接下来的日子，我开始琢磨制度的事儿。

以前三个部门，各有各的规矩。市场部讲究效率，能省就省，能快就快。品牌部讲究规范，每一步都要有据可查。公关部讲究灵活，随时应对突发状况。现在合在一起，不能再用三套规矩了，得统一起来。

我花了半个月时间，带着老韩和小孙，把三个部门的制度梳理了一遍。好的保留，差的改进，冲突的协调。最后定出一套新的制度，从项目立项到执行落地，从预算审批到报销流程，从绩效考核到晋升机制，方方面面都覆盖到了。

制度定好之后，我开了个全体会，把制度发到每个人手里。

“从今天开始，咱们部门就按这套制度来。谁有意见，现在提。没有意见，以后就得执行。”

会议室里安静了几秒，然后有人举手了。

是品牌部的老员工，姓张，四十出头，在公司干了十几年，是老周的得力干将。他说：“陆总，这个制度，是不是太严了？以前我们做项目，有些流程可以简化的，现在都要走一遍，太浪费时间了。”

我说：“张哥，你说得对，有些流程确实可以简化。但你有没有想过，简化流程的同时，也增加了风险？以前你们品牌部自己干，出了问题自己兜着。现在三个部门协同，出了问题就不是一个部门的事儿了。所以流程必须走，规矩必须守。这不是针对谁，是为了整个部门好。”

老张还想说什么，旁边的老孙拉了他一把，小声说：“算了，别争了。陆总说得有道理。”

老张没再说话。

制度推行之后，刚开始确实有些不适应。有人嫌麻烦，有人觉得多此一举，有人私下抱怨。但慢慢地，大家发现，有了规矩之后，事情反而好办了。以前做个项目，各部门扯皮能扯半个月。现在流程清楚了，责任明确了，谁该干什么，什么时候干完，一目了然。效率反而提高了。

老韩说：“陆总，您这第二把火，也烧得不错。”

我说：“制度是死的，人是活的。制度定得再好，执行不下去也是白搭。关键是让大家从心里认可这套制度，觉得它有用，愿意遵守。”

老韩说：“那怎么才能让他们认可？”

我说：“用结果说话。制度推行之后，项目做得更顺了，客户更满意了，大家活儿干得更轻松了，自然就认可了。”

老韩点点头。

果然，几个月之后，大家对这套制度的态度明显变了。以前是抱怨，现在是习惯了，有时候还会主动提醒别人遵守制度。老张有一次跟我说：“陆总，您这个制度，确实管用。以前我们品牌部自己做项目，经常加班到半夜。现在三个部门一起干，反而轻松多了。”

我说：“张哥，制度只是工具。关键是你们愿意配合。没有大家的支持，再好的制度也是废纸。”

老张笑了：“陆总，您这话说得实在。”

整合了文化，统一了制度，接下来就是业绩了。

这是最难的一把火。

三个部门合并，说到底是为了提高效率，创造更大的价值。如果业绩上不去，前面两把火烧得再好，也是白搭。

我带着团队，开始全力冲刺。

智能家居那边，孙总又给了个新项目，是他们的年度重点，预算比之前高了一倍。我亲自带队，市场部做方案，品牌部把关调性，公关部负责传播，三个部门协同作战，效率比之前高了很多。方案只改了两版，孙总就满意了。

智能办公那边，李总也给了个新项目，说是要跟国外公司合作，要求很高。我让陈浩牵头，带着市场部、品牌部、公关部的人一起做。陈浩现在成长得很快，已经能独当一面了。方案做出来之后，李总很满意，说比上次还好。

除了这两个老客户，我还带着团队拓展了几个新客户。智能安防那个，从接触到签约，用了三个月。智能医疗那个，用了四个月。还有一个做智能物流的，正在谈，估计下个月能签。

业绩上去了，大家的信心也上来了。

以前三个部门的人，各干各的，谁也不服谁。现在一起做项目，一起拿业绩，一起被客户表扬，慢慢就有了共同的目标，共同的荣誉感。

有一次项目庆功宴上，小赵喝多了，搂着老孙的肩膀说：“孙哥，以前我特烦你，觉得你就是来找茬儿的。现在我发现，有你把关，我心里踏实多了。”

老孙也喝多了，说：“小赵，我以前也烦你，觉得你就是个莽夫。现在我发现，没你往前冲，我这个把关也没什么用。”

小李在旁边笑着说：“你们俩就别互相吹了，赶紧吃菜吧。”

我看着他们，心里挺感慨的。

一年前，这三个人还在会上吵架，恨不得掐起来。现在，居然能坐在一起喝酒吹牛了。

老韩说：“陆总，您这三把火，烧得值。”

我说：“韩哥，不是我烧得好，是他们愿意配合。没有他们，我烧什么都没用。”

老韩摇摇头：“您就别谦虚了。换个人来，不一定能把这仨拧到一起。”

我笑了笑，没再说什么。

日子就这么过着，忙归忙，但心里踏实。

六月份的时候，公司开半年总结会。刘总在会上表扬了品牌营销中心，说我们整合得好，业绩突出，是公司架构调整的标杆。

散会之后，刘总把我叫进办公室。

“小陆，坐。”

我坐下。

刘总说：“这半年，你们部门干得不错。三个部门整合，最难的是文化融合，你做到了。制度推行，最难的是让大家接受，你也做到了。业绩提升，最难的是保持增长，你也做到了。”

我说：“谢谢刘总。是大家共同努力的结果。”

刘总点点头：“嗯，你不贪功，这是好事儿。不过我今天找你来，不是表扬你的。”

我心里一紧：“刘总您说。”

刘总说：“公司明年要搞一个大的战略转型，从传统营销转向数字化营销。这个事儿，我想让你来牵头。”

我愣了一下：“数字化营销？”

刘总说：“对。这是公司明年的重点，也是未来几年的方向。你年轻，懂互联网，懂新技术，是最合适的人选。”

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