第146章 内部管理的挑战（1/2）

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苏晚晴从香港回来的第三天，林远舟在办公室看了一份让她沉默了很久的报告。

那是1999年第一季度的人力资源盘点，张秋生花了一个星期整理的。里面的数据他早就心里有数，但当这些数字白纸黑字地摊在眼前的时候，他还是觉得有些地方必须动一动了。

公司现在总人数是七十三人，比去年年底多了二十几个，其中大部分是业务员和跟单员。但问题的核心不在于人多了——人员扩张是一种必然，而是人多了之后的组织效率，正在以一种肉眼可见的速度往下掉。

上周有一件事让他印象深刻。

一个菲律宾客户的订单，从接单到发船，中间经过了四个人的手：业务员接单、跟单员确认样品、采购组排产、质检组验货。四个环节之间没有任何一个人有全局视图，每个人都只盯着自己那一摊事。结果样品颜色确认了两次都没通过，原因很简单——业务员跟客户沟通的时候用的是“接近米黄色”这种模糊描述，跟单员收到信息后转述给工厂的时候变成了“偏黄的白色”，工厂打出来的样品自然就南辕北辙。

这件事最后是他亲自打电话给客户道歉才摆平的，但背后暴露的问题已经很明显了：公司的管理流程根本就没有跟上扩张的速度。

他合上报告，靠在椅背上，目光投向窗外。

汕头的春天来得早，四月中旬就已经有些热了。楼下的马路上车来车往，街对面的五金店门口，老板正坐在小板凳上低头翻账本。一切看起来都跟去年没什么区别，但林远舟知道，裕盛已经不是去年那个靠十几个人就能转得飞快的轻装小公司了。

七十三个人，分布在五个部门：业务部、采购部、质检部、财务部、行政部。每个部门都有负责人，但这些负责人大多数是在公司早期跟着他从最底层做上来的。忠诚度没问题，执行力也不错，但他们有一个共同的短板——没有管理过大团队的经验。

业务部的刘伟——去年业绩最好的业务员——升任部门经理之后，最大的问题不是他不努力，而是他仍然把自己当成一个超级业务员。他每天花最多的时间是亲自跟客户打电话、谈价格、催样品，而不是教

采购部的周建国更夸张，他坚持每一批原材料的验货都要亲自去工厂看，理由是“别人我不放心”。结果就是工厂到汕头的国道他一个月跑了二十趟，而采购部积压的订单审批单堆了半桌。

质检部的老陈倒是安分，但安分过头了——他只会按已有的标准干活，没有任何优化意识。去年林远舟要求他们做一个出厂合格率的月度统计表，老陈磨了两个月才交出来，格式还是手写的。

林远舟不是不感激这些人。他们是在公司最难的时候跟他一起熬过来的，每一个人的付出他都看在眼里。但他更清楚，公司的体量已经到了一个临界点——七十三人还勉强能靠他一个人的决策和经验撑着，但如果今年下半年美国的品牌战略全面推开、团队扩到一百五十人甚至两百人，这个管理架构一定会崩溃。

他需要职业经理人。

这个念头不是今天才冒出来的。去年年底在做1999年度规划的时候，他就在笔记本上写过这句话：“考虑引入外部专业管理人才——生产运营方向，最好是跨国公司背景，三十五岁左右，有实操经验。”

但真正推动这件事，需要一个时机。

现在时机到了。

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林远舟拿起电话，拨了一个号码。

那边接得很快：“林总？您好您好，我是林总。”

这个“林总”叫林涛，是汕头本地一家猎头公司的合伙人，去年广交会后通过赵国栋的介绍认识的。两人虽然同姓，但没有亲戚关系，唯一共同点是都在外贸行业里摸爬滚打过几年。

“林总，有件事想麻烦你。”林远舟开门见山，“我想找一个人。”

“什么人？什么岗位？什么要求？什么薪资范围？”林涛的业务素质不错，连珠炮似的问了一串问题。

“运营总监。COO级别的。要求有五年以上贸易或制造企业的管理经验，最好在外资企业做过，三十五岁上下，懂得建立管理体系、优化流程、带队伍。”

林涛在电话那边记了一会儿，然后问：“薪资预算呢？”

“年薪二十万起步，看水平可以上浮。另外配一部车和一套宿舍。”

这个数字在1999年的汕头绝对不算低。当年的城镇职工年平均工资还不到一万元，二十万的年薪，即使是放到深圳和上海也是高管级别的待遇。

林涛沉默了两三秒，然后说：“林总，这个条件，我可以帮你找到人。但我说一句实话——汕头的本地人才市场上，符合这个条件的人非常少。国内贸易公司出来的经理人，大多数是业务型，不太擅长做系统化的流程管理。我建议你让我在全国范围内搜一搜，重点看看广州、深圳、上海这几个城市的外资企业出来的中高层。”

“可以。”

“那我需要你提供一份书面的职位说明书，把岗位职责、考核标准、汇报关系写清楚。另外，人选到位之后，你希望他多长时间内上手？”

林远舟想了想：“三个月。第一个月熟悉业务和团队，第二个月出管理诊断报告和优化方案，第三个月开始执行。”

“明白了。我这边一周内给你初步的候选人画像，两周内开始推荐人选。”

挂了电话，林远舟在办公桌前坐了一会儿，然后把人力资源盘点的报告重新拿起来，翻了翻最后几页——那是张秋生自己手写的几个问题。

张秋生的字写得不太好，歪歪扭扭的，但内容很直接：

“远舟哥，现在最大的问题是没有人盯着整个流程。每个部门都只做自己的事，没有人管这个公司的活是怎么串起来的。要不，找个专门管流程的人？”

林远舟看着那几行字，笑了一下。

张秋生虽然只有木匠出身的底子，但跟着他干了五年，眼界和直觉已经被慢慢训练出来了。他能看到这个问题，说明他不是那种只会埋头干活的人。

他合上报告，在桌上的日历上写了一个备忘：4月16日，猎头林涛——COO候选人，第一轮画像。

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一个星期之后，林涛的电话来了。

“林总，人我找到了。不多，但质量都不错。我筛了三个人出来，都是硬货。”

“发传真过来。”林远舟说。

传真机响了十分钟，三份简历陆续吐了出来。

林远舟把纸撕下来，摆成三列，一一翻看。

候选人A：陈凯，34岁，广东顺德人。

履历：1992年中山大学企业管理系毕业，之后在顺德一家港资家电厂做了五年生产主管，然后跳槽到深圳一家做五金出口的台资企业当了两年厂长，去年年底离职。履历上写着他主导过一条生产线的精益化改造，把工厂的人均产出提升了百分之三十七。

林远舟看了一眼这条信息，微微点了点头。能把一个工厂的产出往上拉，说明这个人有实干能力，不是纸上谈兵。

但他也有疑虑：这个人的履历全部是在制造端，没有涉及销售端和市场端。裕盛的COO不仅要管生产和供应链，还要跟业务团队配合，跟客户打交道。纯制造出身的人，能不能快速适应这个角色？

候选人B：沈琳，36岁，上海人。

履历：1991年复旦大学国际经贸系毕业，之后进入上海一家中美合资食品公司，从市场专员做到华东区销售总监，手下管过六十人的团队。1997年公司被外方收购后调整架构，她离开了，之后去了深圳一家贸易公司做了两年的副总经理，去年年底离职。

林远舟在“销售总监”和“副总经理”这两个职位上分别画了一个圈。

这个人的优势很明显——她既懂市场又懂管理，而且在一家合资企业里做过，对外资企业的管理流程有直接的认知。但她的短板同样明显：她做的是食品行业，家居用品和贸易这行她未必熟。

不过林远舟倒不太在意这一点。行业经验可以学，管理能力和商业嗅觉才是根本。

候选人C：李牧，35岁，江苏苏州人。

履历：1990年毕业于南京大学计算机系，之后进入苏州一家美资电子公司，从技术员做到运营经理，管过一百二十人的生产团队。1996年被公司派到美国总部工作了一年半，负责亚太区的供应链优化项目，1997年年底回国。1998年跳槽到广州一家做家居用品的港资贸易公司担任运营总监，今年年初公司因为老板移民关停，他再次离开了。

林远舟的目光在这份简历上停留的时间最长。

计算机出身，美资企业做过，有跨国项目经验，还在家居用品的港资贸易公司当过运营总监——这个人的背景几乎是为裕盛量身定做的。

但他也知道，简历好看不一定等于能落地。尤其是外企出来的人，有些能做出一套漂亮的PPT，但在中国本土的贸易环境里能不能玩得转，是另一回事。

他拿起电话打给林涛：“三个人我都要面试。你安排一下时间，让他们来汕头，差旅费我出。”

“最快什么时候？”

“下周二到周四，三天之内面完。”

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周二上午九点，第一个来的是陈凯。

林远舟在办公室里见的他。陈凯穿了一件浅蓝色的短袖衬衫，头发梳得整齐，进门的时候主动伸出手来，握手的力道很足。

“林总，久仰。”

两个人坐下之后，林远舟没有急着问履历，而是先递了一杯茶过去：“汕头天气热，先喝口茶。”

陈凯接过茶杯，喝了一口，然后放下，目光在办公室里扫了一圈。他看到了墙上挂的那张世界地图——上面钉着几枚彩色图钉，标出了裕盛目前在东南亚、欧洲和美国的客户城市。他也看到了办公桌旁边那张白板上写满的下半年目标。

“林总，我看了贵公司的一些资料，”陈凯开口，“裕盛这几年的发展速度，在汕头本地应该找不到第二家。但我有一个疑问。”

“你说。”

“公司现在七十几个人，年销售额过六千万——我算了一下，人均产出大概是八十几万。这个数字在贸易公司里算不错了，但跟我在台资厂的时候比，还有提升空间。林总，你希望我来了以后，把人效往上提多少？”

林远舟没有直接回答，反问他：“你觉得能提多少？”

“保守一点，百分之三十。”陈凯说，“前提是把流程梳理清楚，把责任落实到人，然后用数据考核取代口头交代。”

“具体怎么做？”

“第一步，把业务跟单、采购跟单、质检跟单三个岗位的职责边界画清楚。现在你们的问题——我猜——是很多事大家都在做，大家又都不在做。第二步，引入KPI考核，每个人的核心指标不超过三个，简单直观，月底看数说话。第三步，建立周会制度，用周报代替每天的口头汇报，让信息透明化。”

林远舟听完之后，没有立刻表态。陈凯说的一套东西听起来很专业，但都是标准化的管理话术，任何一个读过MBA的人都能说出来。他真正想知道的是这个人面对具体问题时的反应能力。

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