第146章 内部管理的挑战（2/2）

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他换了一个话题：“假设但工厂的产能已经排满了。你怎么处理？”

陈凯几乎没有犹豫：“先做三个判断：第一，这个客户值不值得我们为他调整产能——单价、采购量、未来潜力，综合评估一下。第二，工厂那边有没有可能的弹性空间——加点加班费，临时调一条线出来。第三，如果前两个都不行，业务员能不能跟客户谈分期交货——先发一部分，剩下的按原计划走。”

“三个判断做完，给我一个最快的方案。我不会替业务员做决定，但我得让他们知道，遇到困难的时候往哪个方向去找解决方案。”

林远舟看着陈凯的表情，觉得这个回答还算扎实。但他在刚才的三点判断里，没有听到任何一个关于“成本”和“利润”的考虑——调整产能是简单的，但如果为此多花了钱却没有人去算那笔账，最终赚的还是不是钱，就不好说了。

他没有当场否定，只是点了点头说：“好，你的思路我了解了。我这边两天内给答复。”

陈凯站起来，再次握了握手，然后转身离开。

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周三来的是沈琳。

她穿着一件白色职业短袖和深色长裤，头发扎成低马尾，妆容干净利落。一进门没有寒暄，而是从包里拿出了一沓打印好的A4纸，递给林远舟。

“林总，这是我用两天时间做的一份市场简析——以裕盛目前的产品线和客户结构为基础，做的一个粗略的运营优化方向。不一定准，但可以让您看看我的思路。”

林远舟接过那份文件，翻了几页。纸张上有手写的批注，有简单的数据表格，还有几页画了流程图。不是那种花里胡哨的排版，但每一条建议都很具体——比如“建议将业务部按区域分拆，每个区域设一个小组长，减少直接汇报层级”，“采购部当前最大的瓶颈是验货流程占用太多管理精力，可以考虑引入外部第三方验货机构”。

他看完前三页，抬头看了沈琳一眼，心里给了她一个较高分。

这个人做了功课，而且是真下了功夫的。哪怕她给的一些建议未必完全适用于裕盛的实际情况，但至少证明她不是那种只会空降甩方案的职业经理人。

“你这些建议，有没有想过执行起来的阻力？”林远舟问。

沈琳笑了：“阻力一定会有。最大的阻力不在制度本身，而在人——尤其是那些已经在公司待了很长时间的老员工，他们会有一种‘以前没这些事也干得挺好’的心理惯性。”

“所以你的策略是什么？”

“不着急推翻，先建立信任。”沈琳说，“前三个月我不会动任何人的岗位和职责，只做两件事：第一，把数据体系建立起来——让每个人都知道自己每天在干什么、干得好不好。第二，用三个月的时间，让那些老员工亲身体会到管理优化之后，他们自己的工作反而更轻松了。等他们自己觉得‘这套东西有用’，我再开始调整组织架构。”

林远舟听完之后，心里又往上加了一分。

这个人的情商明显比陈凯高。她知道在中国做管理，不能光靠制度，还要靠人情和信任。尤其是在汕头这样一个圈子小、熟人社会的环境里，一个空降的职业经理人要落地，最重要的事情不是把PPT做得漂亮，而是先找到几个“内部同盟”。

但沈琳也有一个潜在的问题——她在贸易公司做的是业务和销售，不是运营和供应链。她能不能管好工厂端的流程和采购端的复杂关系，还需要在实际工作中验证。

两个人又聊了大概四十分钟，聊到了她之前在深圳那家贸易公司的业务模型、团队管理方式、以及对裕盛品牌战略的看法。沈琳对品牌化这件事的热情很高，她甚至主动提了一个建议：“如果裕盛要在美国打品牌，美国分公司那边最好有一个人能同时懂市场和供应链，把信息流和物流打通，否则两边容易脱节。”这个建议让林远舟对她又多了一层好感。

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周四上午，最后一个人来了。

李牧走进办公室的时候，林远舟第一眼注意到的是他的穿着——灰色的长袖衬衫，衬衫下摆扎进裤子里，样子看起来不像做贸易的，倒像一个刚从技术中心出来的人。

“林总，你好，我是李牧。”

握手的时候，林远舟发现他手掌上有很厚的茧子——不是干体力活的那种老茧，而是长期用电脑操作键盘和工具磨出来的。前世做电商的时候，他自己的手指上也有类似的痕迹。

“听说你之前在美国带过项目？”林远舟直接切入正题。

“对。1996年到1997年，在美国威斯康星州的工厂待了一年半，负责把亚太区的几个供应商的供应链流程跟美国总部的ERP系统对接。主要是做数据接口和流程标准化。”

林远舟听到“ERP系统”四个字的时候，眼睛亮了一下。

他现在最头疼的问题之一，就是公司的信息流完全是碎片化的——业务部的订单数据、采购部的排产数据、财务部的账款数据，分裂在三套互不相通的纸质账本和Excel表格里。他想要上ERP已经想了半年，但汕头的软件公司不成熟，找外面的公司来做又贵又不知道效果如何。

“你觉得像裕盛这种规模的公司，上ERP有没有必要？”

“有必要，但不是现在就上。”李牧说得很笃定。

“为什么？”

“ERP是一个工具，不是一个解决方案。如果业务流程本身是乱的，上了ERP只会把混乱放大，不会自动理顺。我建议你先花三个月把流程梳理清楚——订单怎么流转、库存怎么管理、账款怎么对账——流程通了，再上系统，效率可以翻倍。流程不通，上再多系统都是白搭。”

林远舟点了点头，这个逻辑完全正确。前世他见过太多中小型公司幻想“上套系统就能管理好”，结果花了几十万买的ERP最终沦为记账工具，没有任何流程优化的效果。

“如果让你来裕盛，你第一个月做什么？”林远舟问。

“第一个月不做改革，只做诊断。”李牧说，“我每天会跟所有部门的负责人和基层员工做一对一的访谈，每个人三十分钟。我要搞清楚三件事：第一，他们每个人觉得自己工作里最大的困难是什么。第二，他们觉得公司哪个环节最拖效率。第三，他们心中有没有一个‘别人干得比我好的同行’作为参照。这三件事搞清楚之后，第二个月出诊断报告，第三个月开始打补丁。”

林远舟想了一下，问了一个更犀利的问题：“如果你在访谈的过程中发现，有些人——尤其是老员工——根本不愿意跟你说真话呢？”

李牧笑了笑：“那我就不问他们了。我直接翻文件、翻邮件、翻账本。数据不会说谎。一个公司的管理问题，最终一定可以在数据上找到痕迹——比如订单流转的平均天数、返单的频次、客户投诉的时间分布。这些东西一拉出来，问题在哪一环节，一目了然。”

林远舟沉默了几秒。

这个人跟他很像——少说多做，相信数据，不急于表态，注重系统性的底层逻辑。而且他做过跨国的项目，既有西方企业的管理理念，又有中国本土的执行经验。三份简历里面，他是最接近林远舟心中那个“COO画像”的人。

但他还是保持了克制，没有当场表态。

“好，你的思路我记住了。同样，两天内给答复。”

李牧点了点头，站起来，跟林远舟握了握手，然后走出了办公室。

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三个人见完了之后，林远舟在办公室里坐了一个小时。

他把三份简历重新拿出来，摆在桌上，手边放了一支笔和一沓白纸。

他先写下了陈凯。

优势：实干型，生产端经验丰富，擅长流程分解和执行力推进。风险：对贸易和市场端的理解可能不足，且沟通风格偏硬，可能在跨部门协调中产生冲突。

然后写下了沈琳。

优势：市场型，情商高，熟悉业务端逻辑，品牌意识强，落地策略温和。风险：供应链管理经验欠缺，且上海人，能否适应汕头的本地环境是个未知数。

最后写下了李牧。

优势：系统型，有跨国项目管理经验，懂流程也懂工具，表达清晰，逻辑严谨。风险：履历偏技术和系统端，实际带大团队的“打仗”经验是否充足，需要观察。

他停了笔，把三张纸看了一遍。然后拿起电话，拨通了林涛的号码。

“林总，人选我定下来了。”

“哪一个？”

“李牧。”

电话那头的林涛沉默了两秒，然后说：“林总，眼光不错。这个人我了解过一下——他在广州那家港资贸易公司的时候，把一个年亏损六十万的部门，用了八个月扭亏为盈，当年净利润做到了一百二十万。他走不是因为干得不好，是老板不想做了。”

“这个信息你没有写在简历里。”

“简历上没写，但圈子里的人都知道。”

林远舟嗯了一声，也没有追问。他信的不是简历，是面试时的直觉。

“帮我约李牧，下周一再过来一趟，我要见他的第二面。顺便告诉他——差旅费全包，来的时候带一份他自己写的运营诊断框架大纲。”

挂了电话之后，林远舟走到窗边，推开窗户，四月的风吹了进来，带着一点潮气和泥土的味道。

楼下新种的那棵桂花树已经抽出了嫩芽，苏晚晴上个月从香港带回来的那几盆绿萝也窜了新叶。门口停着两辆车——一辆是他的帕萨特，一辆是公司的五十铃小货车，司机正从后车厢里往下搬样品箱。

七十三个人，六千万的销售额，一个正在起步的美国品牌，一个还在草创阶段的海外仓。

他知道，裕盛正站在一个十字路口上。往左走，是继续靠十几个老臣子的忠心和他的个人决策力维持现状，迟早会在下一轮扩张中被管理问题拖垮。往右走，是引入外部专业力量，让一个比他更懂组织运营的人来梳理这家公司的骨架，把裕盛从一个“林远舟的公司”变成一个“能离开林远舟也可以正常运转的公司”。

他选了右。

这是他做过的所有决定里，最不舒服的一个——因为他要把一部分权力交给一个他还不完全了解的人。但也是他做过的所有决定里，最正确的一个——因为他知道，任何一家活过十年的公司，最终靠的都不是老板一个人的英明神武。

他把窗户关上，转身回到办公桌前，拿起了李牧的那份简历，又看了一遍。

然后他拿起笔，在简历的右上角写了一行字：

周六预约电话洽谈，讨论薪资结构及入职时间。

落笔之后，他把简历收进了抽屉里，锁好。

这个抽屉，他以前只放最核心的文件。

而现在，多了一个能帮他分担核心压力的人选。