第147章 职业经理人到位（2/2）

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第二个问题，是“部门墙”。

“业务部只看订单金额，不管采购部的产能；采购部只看能不能按时交货，不管质量部能不能把控；质检部只看产品合不合格，不管客户愿不愿意接受这个‘合格标准’。四个部门，四套标准，四套逻辑。没有一个统一的坐标系，把所有人的指标对齐。”

李牧在白板上画了一个圆，然后在圆里画了四条线，把圆切成了四块。

“我的建议是，建立一个‘全流程订单跟踪表’——每个订单从接单到出库，中间经过几个环节、每个环节的负责人是谁、每个环节的标准动作是什么、每个环节的预计完成时间是什么——全部写清楚，贴在这张表上。哪个环节卡住了，一看就知道；哪个环节延迟了，一查就能找到原因。”

第三个问题，是针对公司管理层的。

“我现在还不知道——但大概率——公司目前的绩效考核，是以‘做事’为导向的，而不是以‘结果’为导向。什么意思？就是大家觉得‘我干了某某某工作’就等于‘我完成了任务’。但实际上，真正应该考核的不是‘我做了什么’，而是‘我做成了什么’。”

他回头看了一眼白板，写下了一行字：结果考核≠过程考核。

“当然，这不是在批评任何人。公司从几个人发展到几十个人，管理方式跟不上是正常的。这不是人的问题，是阶段的问题。我今天说出来，不是让大家觉得丢脸，而是让大家明白——我们要往哪个方向走。”

会议室里安静了一会儿。然后，有人率先鼓起了掌。

是坐在最后一排的林远舟。

紧接着，张秋生也跟着拍了起来。然后，刘伟、周建国、老陈——一个接一个，掌声慢慢汇成了一片。

苏晚晴在掌声中看了一眼林远舟，然后又把目光转向了白板前的李牧。她的表情里带着一丝不易察觉的微妙——不是敌意，也不是排斥，而是一种正在重新定位自己角色的审慎。

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会议结束后，林远舟把李牧带到了给他准备好的办公室——一间朝南的房间，大约十五平方米，窗户正对着楼下的那棵桂花树。桌上已经摆了一台新的电脑、一部电话、一个文件架，还有一盆绿萝。

“这间以前是谁的？”李牧问。

“以前是个杂物间。我让行政收拾了一下，重新刷了墙，换了窗帘。”

李牧把公文包放在桌上，拉开窗帘看了看外面的风景，然后转过身来，表情认真地看着林远舟：“林总，有句话我想先说清楚。”

“你说。”

“我入职之后，做的第一件事一定是动流程。但动流程，就意味着动人。有些老员工可能会觉得不舒服，甚至会抵触。我希望到时候，你能在背后给我撑住。”

林远舟看着他，说：“我既然选了你，就会信你到底。”

李牧点了一下头，没有再多说什么。

两个人站在办公室里，窗外四月的阳光透过新换的白色窗帘洒进来，落在桌面那盆绿萝的叶子上。

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下午，林远舟在办公室里处理几份合同，苏晚晴敲门走了进来。

她关上门，在林远舟对面的椅子上坐下，沉默了一会儿，然后开口：“远舟，我有个问题想问你。”

“你说。”

“李牧来了之后，我的角色怎么定位？”

林远舟放下笔，看着她。苏晚晴的眼神很平静，但他能感觉到平静做到总经理，她付出的一切他都看在眼里。现在突然空降了一个比她年轻、比她更懂运营、比她更有跨国公司背景的人进来，而且是负责日常管理，换谁都会有些不适应。

林远舟没有绕弯子：“你的权力没有被削弱。你不是负责日常管理的人，你是负责战略和品牌的人。”

苏晚晴愣了一下：“战略和品牌？”

“对。”林远舟往后靠了靠，语气笃定，“你想想看——远舟品牌是谁提出来的？远舟品牌的VI是谁找人设计的？美国公司注册是谁去跑的？海外仓是谁去谈判的？品牌化的全部基础工作，是你做的。现在我们要把品牌做起来，需要一个懂得品牌战略的人来掌舵。”

苏晚晴沉默了。

“李牧是管运营的——怎么让订单跑得更快、怎么让流程更顺、怎么让成本更低。你是管方向的——用什么样的品牌形象去打美国市场、用什么价格策略去跟Target谈判、用什么产品线去打动美国的消费者。这是两条线，不是一条。你们之间不是竞争关系，是互补关系。”

苏晚晴抬起头，看着林远舟的眼睛，像是想从他的表情里找到一丝犹豫或敷衍。但林远舟的眼神比她想象的还要坚定。

“你觉得我能做好品牌这摊事？”她问。

“你不只是能做好，你是唯一能做好的人。”林远舟说，“我们公司没有人比你更懂品牌，没有人比你更懂美国市场，没有人比你更懂怎么跟那些大零售商打交道。李牧来了是帮你解放双手的——让你从日常管理那些琐碎的事情里抽出来，专心做你最擅长的事。”

苏晚晴沉默了大概十秒钟，然后轻轻点了点头。

“那我想把美国公司的业务重新梳理一遍——产品线定位、品牌故事、定价策略、渠道策略，全部重新做一遍。”

“这就是你接下来三个月的工作。”

苏晚晴的嘴角微微上翘了一下，站起来，转身往门口走。走到门口的时候，她停了一下，没有回头，只是轻声说了一句：“谢谢你，远舟。”

门关上了。林远舟坐在办公室里，看着那扇门，笑了一下。

他知道苏晚晴不是那种需要别人哄的女人。她需要的，是明确的定位和足够的信任。给了这两样，她就能爆发出比任何人都强的战斗力。

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李牧入职的第一周，几乎没有做任何大的动作。

他每天做的事情只有一件——访谈。一个部门一个部门地走，一个人一个人地聊，每个人三十分钟，雷打不动。他问的问题也很固定：你觉得现在工作中最大的困难是什么？你觉得公司哪个环节最拖效率？你有没有想过怎么解决？

一周下来，他聊了五十二个人。剩下的人要么是出差了，要么是请了假。

周五下午，他拿着一个笔记本，敲开了林远舟的门。

“聊完了？”

“聊完了。”李牧翻开笔记本，上面密密麻麻地写满了字，“林总，我发现了一个问题。”

“什么问题？”

“跟单部的老赵，在裕盛干了四年了。他每天的工作是把业务部的订单信息手抄到一张排产单上，然后亲自送到采购部。我问他不累吗？他说累。我问他想没想过怎么改进？他说想过，用电脑打一份排产表，直接打印出来，省时省力。但他不会用电脑，也没人教他。”

李牧合上笔记本：“一个干了四年的老员工，想优化自己的工作流程，却没有最基本的工具支持和培训支持。这不是老赵的问题，是公司没有给员工提供一个‘主动变好’的环境。”

林远舟沉默了。

“我想做一件事。”李牧说。

“你说。”

“下周一，我要给全公司所有员工做一个小时的‘流程思维’培训。不讲大道理，不讲管理术语，就用他们每天都能碰到的事情举例——比如怎么把一张订单信息从口头传递变成书面传递，怎么用一张表格把几个部门的进度对齐，怎么把一个手写登记簿变成一个电子登记簿。简单的事，做深了，就有用。”

林远舟看着他，点了点头：“可以。”

李牧站起来，准备往外走的时候，又回头看了林远舟一眼：“林总，还有一件事。”

“什么事？”

“我观察了一下——你办公室里有一台电脑，但我从来没有见过你用过它。”

林远舟愣了一下，然后笑了：“我会用。只是不常用。”

“那我建议你多用。”李牧说，“一个老板用电脑的频率，决定了这家公司数字化的决心。你都不用，

他说完这句话，转身走了。

林远舟坐在办公室里，看着桌上那台落了一层薄灰的电脑，陷入了沉思。

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周日晚上，林远舟回到家的时候，看到客厅的茶几上放着一沓打印好的文件。最上面一页是苏晚晴写的，字迹清秀:

《远舟品牌美国市场战略规划（第一版草案）》

他拿起来翻了翻，足足有二十几页。里面写了目标客户画像、竞品分析、价格锚点策略、渠道投放路径、甚至还有一套品牌故事线的草稿——她用一个周末的时间做的。

他翻到最后一页，看到苏晚晴在页脚写了一行小字：

“品牌这东西，耽误一天就浪费一天的时间。下周开始跑市场。”

林远舟拿着那沓文件，站在空荡荡的客厅里，忽然觉得自己之前的担心有些多余了。

苏晚晴从来不需要别人替她找位置。她只需要知道自己能做什么，就能做到最好。

他走到窗前，看着楼下路灯下空无一人的街道，脑子里想的却是李牧说的那句话——“一个老板用电脑的频率，决定了这家公司数字化的决心。”

李牧来了六天，已经开始在改变这家公司了。

下周的业务会，或许会有一些全新的改变。